Hay empresas donde las personas trabajan muchísimo y, sin embargo, los resultados no mejoran al mismo ritmo.
Se repiten tareas.
Se vuelve a pedir la misma información.
Los procesos se detienen esperando una aprobación.
Los errores generan retrabajo.
Algunas personas tienen que perseguir constantemente que las cosas ocurran.
Y entonces aparece una pregunta bastante habitual:
¿Necesitamos más personas?
Pero antes de responderla, quizás conviene hacer otra pregunta:
¿Cómo está funcionando realmente el proceso?
Mucho esfuerzo no siempre significa buen desempeño
Cuando un proceso está mal diseñado, las personas muchas veces terminan compensándolo.
Una persona revisa lo que otra ya revisó.
Alguien consolida manualmente información que ya existe en otro sistema.
Una aprobación depende de un correo que nadie sabe exactamente quién debe responder.
Un dato se registra en un sistema y después vuelve a ingresarse en una planilla.
Un error en una etapa genera trabajo adicional en las siguientes.
El resultado puede ser una organización llena de personas comprometidas y trabajadoras, pero atrapadas en una forma de operar que consume más tiempo y recursos de los necesarios.
Por eso, antes de atribuir el problema a las personas, conviene mirar cómo está diseñado el trabajo.
El problema puede estar en más de un lugar
Un proceso no funciona solamente por las actividades que lo componen.
También intervienen las personas que participan, los sistemas que utilizan y la información que necesitan para tomar decisiones.
Por eso, cuando analizamos un proceso, no miramos solamente el flujo.
Miramos la interacción entre: PERSONAS, PROCESOS, SISTEMAS.
¿Quién hace qué?
¿Qué información necesita?
¿Dónde se producen las esperas?
¿Qué tareas se repiten?
¿Dónde aparecen errores o retrabajo?
¿Qué decisiones dependen de una persona específica?
¿Qué parte del proceso está soportada por sistemas y cuál sigue siendo manual?
¿Existen controles que agregan valor o simplemente agregan trabajo?
Muchas veces, la causa no está en un solo elemento, sino en cómo interactúan entre ellos.
No todo problema requiere un gran proyecto
Una de las ideas que más nos interesa transmitir en SolverBiz es que no siempre es necesario comenzar con una gran transformación.
A veces basta con entrar por un proceso concreto que está generando un problema.
Puede ser:
un proceso de compra;
la recepción y validación de facturas;
un proceso de pago;
una aprobación que se demora demasiado;
un flujo de información entre áreas;
una etapa crítica de producción;
un proceso de atención a clientes;
el cierre operacional o contable;
un sistema que no está funcionando como debería.
Analizar un proceso específico puede revelar problemas de responsabilidades, información, controles, sistemas, tiempos o coordinación que no eran evidentes inicialmente.
Y una mejora concreta puede convertirse en el punto de partida para cambios de mayor alcance.
Antes de automatizar, hay que entender
Hoy es fácil pensar en automatización, digitalización o inteligencia artificial como respuesta a muchos problemas operacionales.
Pero automatizar un proceso que funciona mal puede hacer que el problema ocurra más rápido.
Antes de automatizar, conviene entender:
¿Qué ocurre actualmente?
¿Quién participa?
¿Qué información entra y sale?
¿Dónde se producen errores?
¿Dónde existe retrabajo?
¿Qué decisiones requieren intervención humana?
¿Qué actividades realmente deberían existir?
Solo después tiene sentido preguntarse qué conviene automatizar, digitalizar, integrar o resolver mediante tecnología o inteligencia artificial.
La tecnología puede mejorar un proceso.
Pero no reemplaza la necesidad de diseñarlo correctamente.
Y antes de mejorar, hay que medir
También es difícil gestionar aquello que no podemos observar.
Podemos decir que un proceso demora demasiado. Pero ¿cuánto demora realmente?
Podemos decir que genera muchos errores. Pero ¿con qué frecuencia ocurren y dónde se producen?
Podemos sentir que una actividad consume demasiado tiempo. Pero ¿cuántos recursos está utilizando?
Los indicadores de proceso permiten transformar percepciones en información. Dependiendo del proceso, pueden ser relevantes indicadores como:
tiempo de ciclo;
cumplimiento de plazos;
errores;
retrabajo;
volumen;
productividad;
costo;
nivel de servicio.
No se trata de llenar la organización de indicadores.
Se trata de medir aquello que permite entender si un proceso está funcionando mejor o peor.
Dos ejemplos de problemas que pueden empezar pequeños
En nuestra experiencia, algunos problemas relevantes comenzaron con el análisis de un proceso específico.
En Premium Wines, por ejemplo, analizamos procesos relacionados con la compra, recepción y pago de insumos, revisando las actividades involucradas, las personas que participaban y los sistemas utilizados.
El análisis de un proceso concreto permitió mirar oportunidades de mejora que iban más allá de una sola tarea.
En Anglo American, participamos en el análisis de procesos asociados al cierre operacional y contable, buscando adelantar y mejorar la oportunidad con que se disponía de información para la gestión.
En ambos casos, el punto de entrada no necesitaba ser una transformación completa de la organización.
Era entender dónde estaba el problema y cómo estaba funcionando realmente el proceso.
¿Por dónde empezar?
No necesitas tener definido un gran proyecto.
No necesitas saber si necesitas una nueva persona, un nuevo sistema, automatización o inteligencia artificial.
Primero necesitas entender dónde está ocurriendo el problema y por qué.
A veces la respuesta será rediseñar un proceso.
Otras veces será definir responsabilidades.
Medir un indicador.
Eliminar una actividad innecesaria.
Cambiar la forma de trabajar.
Automatizar una parte del proceso.
Incorporar tecnología.
O incluso reconocer que el problema requiere una solución de mayor alcance.
Pero la decisión debería venir después del análisis, no antes.
En SolverBiz analizamos personas, procesos y sistemas para entender qué está pasando, encontrar dónde está la causa y definir dónde tiene sentido intervenir.
Porque antes de automatizar hay que diseñar.
Y antes de mejorar hay que medir.
